Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar
Un anuncio proveniente de Silicon Valley informó a mediados
de septiembre de
2014 que Larry Ellison
dejaba su cargo de CEO, chief executive officer, de Oracle
Corporation, una de las más grandes empresas de software del mundo, y pasaba a ser su executive chairman y CTO,
chief technology officer. El anuncio también informó que dos ejecutivos habrían
de ocupar el cargo que dejaba Ellison y pasaban a ser coCEOs de la organización (¿coCEOs?
¿Recuerdan los lectores a Henri Fayol y, entre sus principios de administración,
la unidad de mando?).
Un artículo publicado en esos días señaló lo
siguiente:
El hecho de que Larry
Ellison sea dueño del 25 por ciento de la empresa y pase a ser chairman y chief technology
officer significa que éste está lejos de abandonar el control de la empresa. No obstante,
el haber dividido el cargo de CEO entre
dos ejecutivos podría conducir a una transición llena de problemas. […] Ellison
tiene 70 años y tal vez exista un plan para la sucesión gerencial; pero si no
es así existe el riesgo de que el nombramiento de los coCEOs termine en una costosa lucha por el poder. Por este motivo
Ellison deberá manejar tal posibilidad
antes de hacer entrega de las llaves. (R. Cyran, Larry
Ellison Keeps a Hand on the Wheel at Oracle. International New York Times, 19 de septiembre de 2014 )
Más allá de la suspicacia ante el anuncio, el nombramiento
de los coCEOs reactivó el interés por
el liderazgo compartido. No es muy común ponerlo en práctica en empresas importantes;
pero hacerlo tanto en éstas como en otras más pequeñas, aunque el hecho sea
algo confuso para los observadores[1], no representa
una novedad. ¿Qué induce a ejercer el liderazgo por medio de coCEOs? Una revista citó un estudio que contestó
este interrogante luego de estudiar 111 empresas donde se compartía el
liderazgo, a saber: un 20 por ciento lo hizo como consecuencia de una fusión o
adquisición; un 25 por ciento, por tratarse de una empresa familiar; un 15 por
ciento, por haber sido creada por dos fundadores todavía activos en la
organización; un 9 por ciento, por la necesidad de contar con un liderazgo
transitorio durante un período de transición; y un 31 por ciento, por motivos
varios. (R. Banham, Co-Ceos:
Are Two Better than One? Chief Executive, 2 de abril de 2012 )
¿Cómo compartir un liderazgo?
Un artículo publicado en la MIT Sloan Management Review dijo lo siguiente:
Aunque la figura del CEO
carismático sigue siendo dominante, el liderazgo puede compartirse de distintas
maneras. Liderar una empresa de a dos permite que distintas competencias y
distintos estilos de liderazgo estén disponibles en la organización en forma
simultánea, algo difícil de imaginar en el caso de un liderazgo unipersonal.
Por ejemplo: uno de los coCEOs puede
estar orientado a las tareas y el otro, a las personas. O uno puede estar
enfocado en la innovación y el otro, en el control de las operaciones
existentes. […] El compartir el liderazgo es menos raro de lo que parece.
Existen numerosos ejemplos, uno de los cuales lo brinda Google Inc. (J. L. Alvarez et al., Leading in Pairs. Verano de 2007).
¿Conviene contar con coCEOs?
El profesor S. Ferris de la universidad de
Missouri señaló que el mercado reacciona en forma positiva cuando se
presenta la transición de un CEO a
una estructura de coCEOs. Agregó que
la coexistencia de estos últimos era ideal en aquellas situaciones en las que
cada uno de los dos ejecutivos de alguna manera controlaba las acciones del
otro. La duración en sus cargos era similar en ambos casos: la mediana para los
coCEOs era cuatro años y medio; para
los CEOs, cinco. Esto indicaba que los
primeros funcionaba tan bien como el segundo porque de lo contrario la
diferencia hubiese sido mayor.
Los autores del artículo publicado en la Sloan Management Reviewde la posibilidad de
fracasar. En el caso del liderazgo compartido la probabilidad
de una ruptura aumenta cuando uno de los dos, o los dos, que comparten el
liderazgo ambicionan ejercer solos el poder, como en el caso de fusiones y
adquisiciones”. Señalaron que una
cooperación exitosa entre los coCEOs
tiene lugar cuando éstos demuestran que se complementan, son compatibles y
están comprometidos con los fines del liderazgo compartido. También, cuando
existe un diseño cuidadoso de las responsabilidades, tanto personales como
compartidas, así como cuando evidencian su voluntad para cambiar con el tiempo y para adaptar su
relación.
W. Frick, al analizar el “caso” Oracle (Will Oracle’s Co-CEO Setup Work?
HBR Blog Network, 19 de septiembre de 2014 ) introdujo una variante.
Mencionó que si bien al
mercado parecía gustarle el arreglo de la situación por medio
de coCEOs no existía una respuesta
clara sobre su efectividad. Citó un estudio donde se señaló que los arreglos menos
exitosos mediante coCEOs habían sido
aquellos en los que los ejecutivos estaban en un plano de igualdad en lo
relativo al control. No sólo esto sino también cuanto mayor era la diferencia de poder entre los coCEOs tanto mejor era el desempeño de la empresa. En otras
palabras, contar con coCEOs con
igualdad de poder no parecía ser la mejor estrategia para que una empresa alcanzase
el éxito. El estudio incluía una advertencia: tampoco parecía serlo en el caso
de una diferencia demasiado grande entre el poder de uno y otro.
Para terminar: unos versos de Adios
muchachos tal vez ayuden a algún coCEO obligado a dejar su cargo. Dicen así: Acuden a mi mente / recuerdos de otros
tiempos, / de los bellos momentos / que antaño disfruté…
Usted, lector, ¿qué opina?
[1] Ver Los
cargos inflados, un mal que aqueja hoy a las empresas en la sección La Nación
