Pocos días antes de escribir estas líneas leí un artículo referido a la
República de San Marino (La Nación, Buenos Aires, 24 de octubre de 2016 )
donde se señalaba, como tal vez sepan los lectores, que “esta pequeño país,
incrustado en la Italia moderna, es un enclave a poco más de 10 km de la costa adriática y
a 150 km al este de Florencia.”
“Los historiadores aseguran que es la república más antigua del mundo. Dicen
que es la única donde se elige a dos jefes de Estado, llamados ‘capitanes
regentes,’ que comparten el cargo más alto del país y sus responsabilidades… Una
profesora señala que la idea de mantener un control sobre el poder era muy
fuerte, dado que en comunidades tan pequeñas era importante que nadie lo tomara
en exceso... La idea de tener a dos jefes de Estado en San Marino fue tomada de
la época de los cónsules en la antigua Roma. Eran
dos para que uno controlara al otro. Era una forma de no concentrar demasiado
poder en una sola persona.”
Si bien ocupar un cargo político no es lo mismo que ocupar un cargo en
una empresa, la descripción de los párrafos anteriores me hizo recordar el hecho
de que en el mundo empresarial se puede encontrar desde hace varias décadas
situaciones en las que un empleado responde a dos -o más- jefes (y no a uno tal
como recomendaban los escritores clásicos), como en el caso de las
organizaciones matriciales.
En éstas últimas las situaciones pueden ser enfocadas desde dos puntos
de vista: el de los
dos jefes o el del empleado. En relación al punto de vista de los jefes, B.
Tulgan se refirió a qué debería hacer uno de éstos cuando compite con otro por
el tiempo y los esfuerzos de un determinado empleado (Too many bosses, Accounring
Today. Septiembre de 2014). Citó al efecto a un ejecutivo que contaba con una
larga trayectoria quién decía lo siguiente: “si un empleado me responde tanto a
mí como a otro jefe, no dude que me aseguraré de que el empleado me considere a
mí como el jefe al cual quiera complacer .“
Para lograr este objetivo mencionaba cuatro reglas sencillas, a saber:
sea usted el gerente que a) nunca deja de hacer el seguimiento de las tareas y
las responsabilidades que le asignara al empleado; b) organiza al empleado de
modo tal que pueda llegar ser exitoso mientras que al mismo tiempo vigila su
desempeño y le otorga el crédito y las recompensas que correspondan al logro de
sus objetivos; c) observa con mucha atención los proyectos que el empleado
lleva a cabo para otro gerente y le pregunta cómo interfieren estas tareas con
las que le había asignado. Entre ambos deciden si el empleado podrá cumplir con
lo requerido por el gerente que nos ocupa; y d) exige estándares de
cumplimiento importantes sea cual fuere la exigencia del otro gerente. Le recuerda
a su empleado con frecuencia y
de manera entusiasta que es un gerente distinto al otro.
El otro punto de vista, el del empleado que responde a dos jefes, fue
tratado en el boletín electrónico Knowledge@Wharton
(The Multiple Boss Dilemma: Is It Possible
to Please More than One?, 2 de septiembre de 2016 ).
Este punto de vista puede ser negativo o positivo. El negativo se refiere a las
precauciones que debe tomar el empleado “atrapado” en esta situación. Se señaló
que “dado que sólo uno de los dos jefes se ocupará de le evaluación del desempeño
del empleado, éste tiene que mantener contentos a los dos. El empleado también
debe tener en claro dónde yace la lealtad y facilitar la comunicación. El
problema se agrava cuando se manejan las expectativas de dos jefes que con
frecuencia no se dirigen la
palabra. Por tal motivo existe un cierto grado de ambigüedad:
los dos jefes pueden suponer que cada uno de ellos tiene prioridad ante el
empleado. Como cada uno quiere una parte de éste, el manejo de conflictos se convierte
en un desafío importante. El empleado debe aprender a manejar los límites; de
lo contrario será superado por los acontecimientos.” Otra opinión expresó que el mejor plan para el empleado “consiste en familiarizarse con los estilos
gerenciales de cada jefe y ser proactivo en lo relacionado a comunicar a ambos
cuánto trabajo tiene a su cargo.”
El enfoque positivo de un empleado que responde a dos jefes, expresado
por un especialista, se refiere a los beneficios de la situación. Señaló
que brindaba una oportunidad de aprender. “Se puede aprender lo bueno y lo malo
y si el empleado quiere desarrollar una carrera gerencial puede aprender de los malos gerentes
qué no hacer.” “Tener más de un jefe como en las organizaciones matriciales
hace la vida más dura; pero también trae beneficios. Si el empleado sabe cómo
conducirse puede obtener tanto una visión más amplia de la organización como del
camino hacia un progreso en su carrera.”
Otra opinión expresó que hoy día “no es razonable esperar que en medio
de una estructura matricial un gerente funcione como un mentor. Lo que un
empleado emprendedor puede hacer es anticiparse a las necesidades de los jefes y tomar la
iniciativa para solucionarlas. Si hace sólo lo que piden sus dos jefes, tarde o
temprano esto no va a funcionar. No alcanza con ser obediente. Hay que
preguntarles ¿qué debo hacer para usted y por qué?’ y ser capaz de atravesar
límites internos y hablar a diferentes tipos de personas”.
Usted, lector ¿qué opina al respecto?
Profesor Emérito, INCAE Business School
