…Muchas personas discuten la actitud de Elon Musk, el hombre detrás de Tesla Motors, en relación a la vida de sus empleados fuera de la oficina. The Washington Post informó que Musk escribió un frío mensaje electrónico cuando un empleado no fue a trabajar para estar presente en el nacimiento de su hijo. Dijo Musk: “No existe ninguna excusa. Me siento profundamente frustrado. Ustedes necesitan decidir cuáles son sus prioridades. Estamos cambiando el mundo y la historia y uno o se compromete o no se compromete”. […] Conversamos con Musk hace unos años y en aquella oportunidad nos dijo lo siguiente: “Si usted trabaja en Tesla, el mínimo es realmente de 50 horas por semana y, en determinadas épocas, de 60 a 80”. (AutoblogGreen: Elon Musk scolded employee for missing work to see birth of child. Newstex Trade & Industry Blogs: 11 de mayo de 2015)
Un artículo anterior de esta serie1, donde se discutió las ventajas y desventajas de un horario de trabajo distinto al habitual, se ocupó del equilibrio trabajo-familia. La profesora Erin Reid de la Escuela de Administración Questrom de la Universidad de Boston trató este tema en forma más exhaustiva y desde un punto de vista diferente. Resumió los resultados de su investigación en un artículo titulado Why Some Men Pretend to Work 80-Hour Weeks (Por Qué Algunos Hombres Simulan Trabajar Semanas de 80 Horas) publicado en los blogs de la Harvard Business Review el 28 de abril de 2015. Allí mencionó que “es muy común que en muchos trabajos llevados a cabo por profesionales se espera que éstos sean ‘trabajadores ideales’: dedicados por entero a sus trabajos, siempre disponibles y sin la interferencia de intereses o responsabilidades personales”.
Su investigación se centró en una organización dedicada a la consultoría empresarial (también se podía haber referido a un estudio de abogados, un estudio contable o la banca de inversión, por ejemplo) con fuerte presencia en los Estados Unidos y sedes en distintos países, en la cual se esperaba que los consultores fuesen algo así como workaholics2: trabajando también de noche y durante fines de semana y estando disponibles para viajar en cualquier momento a las sedes de sus clientes. Encontró que para un cierto porcentaje de los profesionales era aceptable trabajar semanas de 60 a 80 horas, con poco control de parte de ellos tanto en relación a cuándo se trabajaban esas horas como con respecto a la necesidad de viajar.
También encontró que muchos consultores buscaban una manera creativa de mantener un equilibrio trabajo-familia y desarrollaban la habilidad de trabajar menos horas y viajar menos sin menoscabo de la calidad de las tareas que llevaban a cabo. Lo lograban de dos maneras: a) haciendo telecommuting, consiguiendo trabajar con clientes locales, situados cerca de la sede donde se desempeñaba el consultor; y controlando fuertemente la información que le llegaba a sus colegas acerca de sus movimientos; o b) apoyándose en una estrecha colaboración con sus colegas “en la que la gente intercambiaba su falta de deseo de convertirse en un ‘trabajador ideal’ y colaboraba con sus colegas a los efectos de encontrar una menor carga de trabajo. Cumplían con sus tareas en forma eficaz y sin recibir ningún ‘castigo’”. Según la investigación de la profesora Reid, un 31 por ciento de los hombres y un 11 por ciento de las mujeres estudiados ponía en práctica estas opciones.
Existía una tercera posibilidad: ¿por qué no plantearle directamente al jefe la necesidad, al menos durante cierto período, de ausentarse, trabajar menos horas semanales o viajar menos? La experiencia indicaba que algunos lo habían hecho; pero no habían logrado el resultado esperado. Fueron, más bien. “castigados” y marginalizados.
En otras palabras, los párrafos anteriores señalaron que en los niveles superiores descriptos la gente, estuviese o no ocupada, se las había ingeniado para aparecer muy ocupada al desempeñarse dentro de un sistema que parecía forzarlos a trabajar de esta manera. Existían muchas situaciones donde los integrantes de un equipo no podían admitir que disponían de capacidad no aprovechada. Estimaban que se trataba de en un medio donde se castigaba decir “no tengo nada que hacer,” pese a que “nada que hacer” podía constituir una capacidad importante para responder rápidamente a situaciones emergentes.
Muchos hombres no sólo sentían que la presión de las largas horas de trabajo restaba tiempo a la familia sino también que las responsabilidades familiares estaban mal vistas por estimárselas una distracción ─al menos para los hombres. Por otra parte era bien visto tomarse vacaciones anuales para “recargarse”. Tal vez resulte interesante señalar que según un autor el 12 por ciento de las empresas ofrecían licencia por paternidad; porcentaje más o menos igual al correspondiente a las mujeres. También tenían lugar algunas mejoras, aunque a veces con condiciones: una publicación especializada informó que Goldman Sachs había duplicado la licencia por paternidad… aunque era mejor tomarla en dos etapas.
“Muchas organizaciones no permiten todavía la flexibilidad que buscan los empleados modernos y muchas veces faltan líderes que anoten en su agenda el horario del spa o el del partido de fútbol”. ¿Cambiará a favor de los jóvenes la tendencia hacia la licencia por paternidad? ¿Valdrá la semana de 80 horas para los millenials?
Wally, el empleado de la la tira cómica Dilbert, opinó (8 de julio de 2015) sobre el tema que nos ocupa3. Primer cuadro. Wally le dice al joven Asok: “Idealmente deberías encontrar un puesto que requiriese más presencia que trabajo”. Segundo cuadro. Wally continúa: “Luego deberías desarrollar una serie interminable de ‘razones’ que justifiquen que no puedes venir a trabajar”. Tercer cuadro. Wally agrega: “El objetivo final consiste en que te paguen sólo por ser un concepto”. Asok comenta: “Disfruto de tu sabiduría”.
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar
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1 Ver artículo # 19 Work-family balance en www.guillermoedelberg.com.ar
2 Ver artículo # 66 La adicción al trabajo - Workaholism en sitio web mencionado.
3 Agradezco a Don Michael McCarthy, MAE IX INCAE, Profesor Adjunto de Broward College y Ana G. Méndez University System, el haberme hecho llegar esta tira cómica.
Un artículo anterior de esta serie1, donde se discutió las ventajas y desventajas de un horario de trabajo distinto al habitual, se ocupó del equilibrio trabajo-familia. La profesora Erin Reid de la Escuela de Administración Questrom de la Universidad de Boston trató este tema en forma más exhaustiva y desde un punto de vista diferente. Resumió los resultados de su investigación en un artículo titulado Why Some Men Pretend to Work 80-Hour Weeks (Por Qué Algunos Hombres Simulan Trabajar Semanas de 80 Horas) publicado en los blogs de la Harvard Business Review el 28 de abril de 2015. Allí mencionó que “es muy común que en muchos trabajos llevados a cabo por profesionales se espera que éstos sean ‘trabajadores ideales’: dedicados por entero a sus trabajos, siempre disponibles y sin la interferencia de intereses o responsabilidades personales”.
Su investigación se centró en una organización dedicada a la consultoría empresarial (también se podía haber referido a un estudio de abogados, un estudio contable o la banca de inversión, por ejemplo) con fuerte presencia en los Estados Unidos y sedes en distintos países, en la cual se esperaba que los consultores fuesen algo así como workaholics2: trabajando también de noche y durante fines de semana y estando disponibles para viajar en cualquier momento a las sedes de sus clientes. Encontró que para un cierto porcentaje de los profesionales era aceptable trabajar semanas de 60 a 80 horas, con poco control de parte de ellos tanto en relación a cuándo se trabajaban esas horas como con respecto a la necesidad de viajar.
También encontró que muchos consultores buscaban una manera creativa de mantener un equilibrio trabajo-familia y desarrollaban la habilidad de trabajar menos horas y viajar menos sin menoscabo de la calidad de las tareas que llevaban a cabo. Lo lograban de dos maneras: a) haciendo telecommuting, consiguiendo trabajar con clientes locales, situados cerca de la sede donde se desempeñaba el consultor; y controlando fuertemente la información que le llegaba a sus colegas acerca de sus movimientos; o b) apoyándose en una estrecha colaboración con sus colegas “en la que la gente intercambiaba su falta de deseo de convertirse en un ‘trabajador ideal’ y colaboraba con sus colegas a los efectos de encontrar una menor carga de trabajo. Cumplían con sus tareas en forma eficaz y sin recibir ningún ‘castigo’”. Según la investigación de la profesora Reid, un 31 por ciento de los hombres y un 11 por ciento de las mujeres estudiados ponía en práctica estas opciones.
Existía una tercera posibilidad: ¿por qué no plantearle directamente al jefe la necesidad, al menos durante cierto período, de ausentarse, trabajar menos horas semanales o viajar menos? La experiencia indicaba que algunos lo habían hecho; pero no habían logrado el resultado esperado. Fueron, más bien. “castigados” y marginalizados.
En otras palabras, los párrafos anteriores señalaron que en los niveles superiores descriptos la gente, estuviese o no ocupada, se las había ingeniado para aparecer muy ocupada al desempeñarse dentro de un sistema que parecía forzarlos a trabajar de esta manera. Existían muchas situaciones donde los integrantes de un equipo no podían admitir que disponían de capacidad no aprovechada. Estimaban que se trataba de en un medio donde se castigaba decir “no tengo nada que hacer,” pese a que “nada que hacer” podía constituir una capacidad importante para responder rápidamente a situaciones emergentes.
Muchos hombres no sólo sentían que la presión de las largas horas de trabajo restaba tiempo a la familia sino también que las responsabilidades familiares estaban mal vistas por estimárselas una distracción ─al menos para los hombres. Por otra parte era bien visto tomarse vacaciones anuales para “recargarse”. Tal vez resulte interesante señalar que según un autor el 12 por ciento de las empresas ofrecían licencia por paternidad; porcentaje más o menos igual al correspondiente a las mujeres. También tenían lugar algunas mejoras, aunque a veces con condiciones: una publicación especializada informó que Goldman Sachs había duplicado la licencia por paternidad… aunque era mejor tomarla en dos etapas.
“Muchas organizaciones no permiten todavía la flexibilidad que buscan los empleados modernos y muchas veces faltan líderes que anoten en su agenda el horario del spa o el del partido de fútbol”. ¿Cambiará a favor de los jóvenes la tendencia hacia la licencia por paternidad? ¿Valdrá la semana de 80 horas para los millenials?
Wally, el empleado de la la tira cómica Dilbert, opinó (8 de julio de 2015) sobre el tema que nos ocupa3. Primer cuadro. Wally le dice al joven Asok: “Idealmente deberías encontrar un puesto que requiriese más presencia que trabajo”. Segundo cuadro. Wally continúa: “Luego deberías desarrollar una serie interminable de ‘razones’ que justifiquen que no puedes venir a trabajar”. Tercer cuadro. Wally agrega: “El objetivo final consiste en que te paguen sólo por ser un concepto”. Asok comenta: “Disfruto de tu sabiduría”.
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar
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1 Ver artículo # 19 Work-family balance en www.guillermoedelberg.com.ar
2 Ver artículo # 66 La adicción al trabajo - Workaholism en sitio web mencionado.
3 Agradezco a Don Michael McCarthy, MAE IX INCAE, Profesor Adjunto de Broward College y Ana G. Méndez University System, el haberme hecho llegar esta tira cómica.
